Après avoir relu l’intégralité des Harry Potter, on s’est quand même dit qu’il fallait reprendre la lecture sérieuse. Du coup on s’est lancé dans un petit bouquin qu’on n’a pas lâché jusqu’à la fin tellement il résonnait autour de nous. En effet, à travers une multitude d’exemples concrets, d’un soupçon de théorie, et d’une grande logique, Les stratégies absurdes a mis des mots (et des maux aussi) sur des aberrations du quotidien de nos organisations.

L’intérêt (ou pas) de la rémunération variable

L’objectif initial : Quand on pense rémunération variable, notre premier réflexe, c’est de penser levier de motivations. Et oui, si vous décidez d’utiliser ce type de rémunération, c’est bien pour inciter vos collaborateurs à être plus performant, et être performant sans être motivé, ça n’existe pas. 

Mais c’est quoi la motivation ? Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il existe deux types de motivation : la motivation intrinsèque (faire quelque chose parce qu’elle nous procure une satisfaction par elle-même) et la motivation extrinsèque (faire quelque chose parce qu’on obtient une compensation, monétaire dans le cadre du travail, vous n’êtes pas payé en fraise tagada a priori…).

La situation :

  1. Vous avez embauché un collaborateur pour tenir un job. A priori, vous venez de l’embaucher il est donc 100% motivé.

  2. Votre objectif pour votre organisation est d’avoir des clients satisfaits.

  3. Pour ce faire, vous décidez d’inciter votre salarié à être plus performant et d’encouragez sa motivation et son engagement. Vous décidez donc de lui prévoir une rémunération variable sur objectifs.

  4. La discussion du variable (montant, objectifs, indicateurs) entraîne un flot de questions sur le pourquoi du comment, l’intérêt du job, la création des indicateurs,… Le collaborateur perd en confiance, ne comprend plus le sens de son travail.

  5. Au final, la mise en place du variable entraîne une baisse de motivation de votre collaborateur.

  6. La satisfaction de vos clients diminue…

Bon évidemment c’est le pire scénario, mais pensez-y. Vous donnez votre sang régulièrement bénévolement, en feriez-vous de même si vous étiez rémunéré ? Les études montrent que non, puisque l’introduction d’une motivation extrinsèque monétaire a dévalorisé l’action en elle-même.

Ce que nous en pensons : Il faut réfléchir à deux fois à la mise en place de variable. Bien sûr pour des populations de commerciaux, cela semble évident, mais pour les autres, type de fonction support, ou la performance sera qualitative, la mise en place du variable peut entraîner une dégradation de la motivation, alors pourquoi ne pas penser plutôt à intégrer ces variables dans le fixe ?

Rémunération variable individuelle ou collective ?

L’objectif initial : On pense toujours engagement des collaborateurs pour que votre organisation soit performante et vos clients contents (en résumé). Et en théorie, on se dit que si on rémunère l’ensemble des collaborateurs en fonction de la performance globale, tout le monde va ramer dans le même sens pour que tout le monde gagne plus. Ce qui aura pour conséquence que votre bateau ira plus vite, plus loin,… blablabla, vous rigolez déjà ? On vous comprend, parce que bon on est des être humains quand même…

La situation : En mettant en place ce type de rétribution collective, vous allez voir apparaître le phénomène du passager clandestin ! Qu’est ce que c’est  ? Et bien tout bêtement, si la performance individuelle importe peu dans la rémunération, puisqu’elle est collective, alors il y aura toujours un petit futé qui aura compris qu’en ne faisant pas grand chose il allait bénéficier de la même rémunération que celui qui est surperformant. Et franchement à quoi bon bosser comme un dingue si d’autres le font pour vous ? Mais imaginez un instant que tout le monde se dise la même chose ? Au final, plus personne ne bosse !Un deuxième phénomène va également apparaître : le blues des meilleurs ! Car une fois que vos salariés surperformants auront compris qu’ils obtiennent la même reconnaissance que ceux qui sont soit dans la moyenne, et même pire que ceux qui se cachent en ne faisant rien, vous allez les perdre ! Ils se lasseront et soit seront à leur tour sous-performant, soit vous quitteront pour une organisation qui reconnaîtra leur travail !

Ce que nous en pensons : Ces deux phénomènes sont inévitables mais alors faut-il proscrire la rémunération collective ? Vous nous voyez venir ! Bien sur que non. Mais pensez à l’épargne salariale, l’intéressement, la participation, les accessoires de rém’ quoi 🙂

Performance individuelle, une compétition saine ?

La situation : Un autre système de rémunération de la performance consiste non pas à rémunérer le collaborateur sur la performance absolue (l’atteinte de X chiffre d’affaire, le temps passé sur une tâche,…) mais sur sa performance relative à ses collègues.En d’autres mots vous rémunérez le meilleur, ou le dépassement de X% du chiffre d’affaire moyen de l’équipe, le temps passé par rapport au temps moyen des autres salariés…  Vous voyez ?

L’objectif initial : Lorsque vous créez ce système, vous vous dites, chouette, on va créer une compétition interne, ultra saine, et qui amènera à faire avancer l’entreprise. Sérieusement ?

La réalité de ce qui se passe dans ce cas … la stratégie du SABOTAGE ! Et oui, car s’ils sont évalués en fonction des autres, vos salariés auront une légère tendance à préférer faire en sorte que ces derniers soient moins performants. En somme, vous avez monté vos salariés les uns contre les autres, vous vous privez donc des bénéfices d’un travail d’équipe, et vous tendez vers une baisse de l’efficience de votre organisation.

Le règne de l’indicateur de performance

L’objectif initial : Vous souhaitez toujours augmenter la performance de vos collaborateurs. Vous décidez donc de mettre en place du variable fondé sur des indicateurs SMART (c’est quand même la base, non ?)

La situation : Vous êtes une entreprise de Charcuterie, vous assignez à la personne en charge de trancher le salami un indicateur de performance qui est le nombre de tranche de salami réalisé chaque jour. L’indicateur est très clair, mesurable, quantifiable,… Seulement voila, le salarié va uniquement se concentrer sur cet indicateur : augmenter le nombre de tranche. Résultat, il augmentera le nombre de tranche non pas en augmentant sa cadence mais en faisant des tranches plus fines, donc plus de tranches chaque jour, mais de moins bonnes qualité…. vous voyez ?

Ce que nous en pensons : Les études montrent que le simple fait de mettre en place un indicateur fait qu’il s’améliorera quasi automatiquement puisque tous les efforts se concentreront dessus. Mais est-ce que le simple fait d’améliorer un indicateur entraîne un travail plus efficace et une performance globale plus importante ?Maintenant que vous avez lu cet article (et ce livre parce qu’on vous a convaincu !), vous vous dites :

On fait quoi alors, puisque tout ce qu’on a mis en place est naze selon vous ?!?

En fait, ce que nous dit ce livre passionnant, c’est qu’il serait absurde de croire qu’il suffit de mettre en place une batterie d’indicateurs tantôt collectifs, tantôt individuels, tantôt quanti, tantôt quali. La clé est de ne pas oublier que “les outils de management ne peuvent dispenser de manager et d’observation directe”.Ou encore, (on a bien aimé cette phrase): “Les instruments de pilotage ne remplacent pas le pilote” !Les indicateurs sont bien évidemment utiles mais doivent être observés/ repensés/ remis en cause régulièrement.  L’outil seul n’est pas la solution, c’est le processus de management global qui doit être mise en place.Bref, à nos très chers managers, rien ne vous privera de devoir MANAGER !

Catégories : Lu pour vous

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